La pression sur les prix exercée par la concurrence
Votre politique de prix reflète nécessairement votre positionnement compétitif. Elle s’inscrit donc plus dans la relativité que dans une logique immuable, en raison de l’influence de vos concurrents, qui changent, évoluent, se repositionnent. Inversement, qu’elles soient réactives, préventives ou agressives, vos propres orientations tarifaires ont un impact sur vos concurrents et le marché.
Une veille permanente des prix de vos adversaires est incontournable si vous voulez, non seulement rester placé, mais surtout consolider ou renforcer vos parts de marché.
Les 3 facteurs de pression à surveiller
Au-delà de la veille classique des grilles tarifaires et des devis émanant de vos concurrents, il importe de mettre 3 notions en perspective.
1. L’intensité concurrentielle
- Concentration :
Sur un segment donné, une forte concentration des parts de marché entre quelques concurrents (oligopole) voire un acteur dominant (monopole, duopole) représente une pression considérable sur votre entreprise si elle ne fait pas partie de ce cercle ! Vous devez inévitablement vous positionner autour du référentiel tarifaire imposé par le leader, que ce soit pour justifier un valeur supérieure ou proposer une alternative économique à la clientèle.
Une faible concentration, c’est-à-dire une répartition plutôt équitable des parts de marché entre les acteurs, témoigne d’une compétition encore ouverte et vous donne plus de marge – si l’on ose dire – pour déterminer un positionnement spécifique et original.
- Atomicité :
Le nombre de concurrents sur votre segment est également un paramètre important, à ne pas confondre, mais au contraire à croiser, avec l’indicateur précédent. En effet, il existe des secteurs avec un grand nombre de concurrents (forte atomicité) mais une grande disparité dans les parts de marché (forte concentration) ; de même, certaines niches peuvent être occupées par un faible nombre de concurrents (faible atomicité), mais sans leader marqué (faible concentration). Selon les 4 combinaisons possibles, voici l’intensité typique de la pression concurrentielle sur les prix :
| Concentration Atomicité | Parts de marché réparties | Domination des leaders |
|---|---|---|
| Peu d’acteurs | PRESSION LATENTE (niche sans leader à la merci d’un prédateur agressif) | PRESSION EXTRÊME (situation monopolistique ou duopolistique) |
| Beaucoup d’acteurs | PRESSION FAIBLE (marché très ouvert) | PRESSION FORTE (quelques leaders, une myriade de petits poissons) |
2. Votre statut concurrentiel
Dans le paysage précédemment décrit, il convient de placer votre propre entreprise.
- Êtes-vous « leader » ?
Si tel est le cas, vous occupez évidemment une position enviable (et enviée, donc vigilance !) car elle fait de vous l’arbitre du marché. Ainsi, en général, le leader est-il considéré comme le « price maker », c’est-à-dire celui qui sert de référence à tous les concurrents pour la fixation des prix : s’il baisse ses prix, la plupart des autres ne tarderont pas à la faire, contraints et forcés, car les clients percevront le signal à l’échelle du marché tout entier.
Le leader jouit cependant d’un privilège encore plus décisif, du moins si son leadership est solide et assumé : en qualité d’offre de référence, manifestement supérieure à la concurrence, adoptée par un grand nombre de clients par hypothèse satisfaits, il bénéficie d’un effet « premium », justifiant un écart de prix pouvant atteindre +20%, parfois davantage. Ici, la notoriété et l’image de marque jouent un rôle clé dans la valorisation de l’offre leader, en particulier dans le domaine B-to-C.
- Êtes-vous « challenger » ?
Sur les autres marches du podium, l’ambition de détrôner le leader tient généralement lieu de stratégie. Vous cherchez donc à affronter votre ou vos devancier(s), soit à armes égales sur le terrain, soit en maniant l’artillerie tarifaire, que ce soit de façon agressive, plus tactique ou par des attaques sur le flanc (offres packagées différemment, …)
Plus subtil encore : vous définissez une nouvelle segmentation du marché, voire une niche, sur laquelle vous vous différenciez de l’acteur dominant et apparaissez même comme ayant une plus forte part de marché, devenant ainsi leader à la place du leader…
- Êtes-vous « outsider » ?
Si vous figurez dans le gros du peloton, l’enjeu est de sortir de la banalité, par la différenciation de votre offre et/ou par un positionnement tarifaire agressif qui vous distinguent face aux clients. Ainsi se définit l’outsider, qui cherche même parfois à « acheter des parts de marché » de façon extrêmement volontariste, dans une pure logique de retour sur investissement et de valorisation de ses actifs. Cette option doit être envisagée avec prudence, car elle s’avère souvent coûteuse en rentabilité : il vous faut être prêt à tenir cette stratégie durant de longs mois avant qu’elle ne produise des effets substantiels, et compter avec la réaction de concurrents qui viendraient s’aligner sur vos prix alors que la situation serait à terme intenable pour vous.
3. Les biais du marché
Connu sous le terme de « marché gris », le phénomène de distorsion des prix dans la distribution est une plaie pour un grand nombre d’entreprises dont l’activité est désormais mondialisée : sans relever de la stricte illégalité (d’où le terme « gris »), cette situation échappe souvent aux fabricants :
- soit qu’ils omettent de gérer avec cohérence leurs débouchés commerciaux internationaux,
- soit que les disparités fiscales et les effets de change entre devises incitent la distribution à réimporter les mêmes produits envoyés à l’exportation (cf. le secteur automobile fin des années 1990).
Loin d’être marginal ou négligeable, l’émergence d’un marché gris peut déstabiliser un secteur tout entier et menacer tant le fabricant à l’origine du dysfonctionnement marketing que l’ensemble de ses concurrents.